我们正共同努力，并以取得成功为目的。 从与他人开始做任何事情的那一刻起，您就建立了一个团队。 开始对话、拿起电话、集思广益，您就处于团队合作中。 

从建立联系的能力开始吧，从签约到浪漫的夜晚，每一种可能性都取决于您的联系能力。 但是，盈利和愉悦都不是团队合作的主要动力。 富有成效的团队合作能让您充满信心地随机应变面对挑战。 好的团队合作都能为生活带来活力和热情。

有些人比其他人技能更高，技能是可以学习的。 您不需要复杂的交互公式，也不需要随和、受过良好教育、精打细算，甚至无需特别聪明就可以组建团队。 除了您自己，您不必是其他任何人。 运用常识和一些基本原则，您就可以同他人实现有效的团队合作。

愿景

愿景意味着能够以期望的大结果激励团队。

巨大的成果意味着制定吸引追随者的目标。 愿景的第一步是制定这样的目标。 这个目标必须大于薪水支票。 它必须包含挑战，诉求个人自豪感，并提供机会有所作为并了解它。 然后目标就可以成为强大的愿景。

接下来，团队负责人通过描绘成功来定位目标。 最初的问题可能是："当我们到达那里时会是什么样？"，"成功会是什么样，感觉如何？"，"别人怎么知道？" 当描绘了一个宏伟的对追随者友好的目标并清楚地传达了目标时，愿景就完成了。

承诺

由于附带的假设，承诺可能是一个危险的概念。例如，有些人可能会认为承诺意味着长时间工作，而对另一些人则可能意味着生产率。定义了期望后，成功率就会飙升。当然，当领导人假设每个人都"应该"做出承诺时，我们忽略了许多人在某些承诺下所面临的困难。

如果人们最初不能做出承诺，那并不意味着他们不在乎。通常，这意味着他们确实在乎，并且陷入了怀疑的过程。此过程先于每个有意义的承诺。有效的领导者可以促进这一过程，从而使大多数人可以有效地通过这一阶段，以实现真正的承诺和创新战略。

对于团队负责人和成员，此预承诺过程是相同的。当我们思考一个新的承诺时，我们会爬上一种精神跳水板。承诺包含未知数，并且有些警告可能会失败。人们通常既不跳也不爬"梯子"，而是停留在董事会的尽头，陷于优缺点，障碍和忧虑中，这很普遍。在这种心态下，障碍开始支配，遮盖视线，使动力减弱。

当领导者不了解承诺过程时，他们倾向于寻求责任而不提供支持。如果没有处理疑虑和恐惧的手段，人们常常会感到有施加承诺的压力，但不能这样做。一种选择（通常是无意识的）是假装做出承诺，说"是"，最多表示"也许"。假装的承诺是完全不必要的公司疯狂行为的一种形式。

解决这一系列问题的方法有两个：建立信任的气氛，并在这种气氛中鼓励包容。

信任

信任是解决有意义承诺的恐惧和风险的对策。信任意味着对团队领导和远见的信心。当信任占上风时，团队成员将更愿意经历艰难的过程，并通过跌宕起伏，风险和潜在损失得到支持。

当领导者首先致力于愿景时，有效地建立信任，而每个人都知道这些承诺是真实的。领导者的承诺过程与其他所有人相同：评估承诺前的疑问，疑问，未知和恐惧。这涉及三个简单步骤： 

•列出未知数。

•评估最坏情况及其生存能力。

•研究未知数。

未知清单揭示了一些答案和进一步的问题。其中一些问题适合进行研究（其他人的经验，一个小的试验计划），而某些问题在我们的承诺前立场上并没有明显的答案。后者构成底线或不可降低的风险。我们只有在承诺之后才能学习成果。每项重大承诺都包含一些不可减少的风险，一些未知的事物。因此，我们需要在充分了解的情况下做出每个重大承诺。

领导者现在了解了新愿景中潜在的损失和收获。在这一点上，领导可以做出自己的承诺，并准备让其他团队成员也做出承诺。这项准备工作必须包括一个领导计划，与即将加入的其他团队成员共同担风险、共享回报。

领导层对清晰愿景的承诺以及共担风险和共享回报的真正计划，营造了信任的氛围。现在，我们准备将其他人纳入我们的团队工作。

包容性

包容性意味着让其他人致力于团队工作，通过"跳水板怀疑"帮助其他人实现真正的承诺。由于领导者现在可以直接了解此过程，因此我们只需要与潜在的团队成员进行沟通即可完全纳入。

获得支持并建立信任的最佳环境是小团体，以促进彻底的付出和接受。基本任务是传达愿景，确保愿景得到理解，传达领导层的承诺（包括分担风险和回报以及如何分享）以及引起和解决人们的疑虑。

领导者需要三种沟通技巧才能实现包容。这些是非假设性的问题，良好的倾听和定向的响应。

1.非假设性问题（"您怎么看？"，"您能告诉我这份报告的情况吗？"）邀请真正的答案，因为它们是包容性的，而不是侵入性的。包含假设的问题（"您为什么持怀疑态度？"，"为什么这份报告为什么如此不完整？"）引起了防御。当将变化的气氛和可能的怀疑态度转变为信任时，增加的防御性会适得其反。

2.聆听意味着将接受信息的过程与判断信息的过程分开。保持独立，这两个过程都很有价值。混合使用，尤其是当接收者是指定的负责人时，将邀请发送者停止通信或更改消息中间。

3.定向响应。有效的团队领导者表现出敏锐的响应能力。由于领导者已经处理了他们自己的承诺前疑问，因此可以当场回答许多问题。有些需要研究和时间表才能做出回应。还有一些与底线有关，即不可降低的风险，需要真实的"我不知道。我在同一场景里跟你一样。"

帮助交流

建立团队的最后一步是建立确凿的、平衡的战略，以实现坚定的愿景。该计划将包括所有任务，并帮助实现整体愿景所需的交流。您的队友本身处于提供此信息的最佳位置。由于此时您已经为信任奠定了基础，并建立了良好的支持，因此您的队友可能会热情合作。

在这一点上，领导角色是促进共识，而不是发布命令。共识意味着团队成员同意（是否必须同意）特定的方法。当大多数人认为他们的想法已被听到并考虑时，就很容易达成共识，而无论团队最终是否选择了这些想法。要再次达成共识，就需要运用领导沟通技巧：非假设性的问题、良好的倾听和定向响应。

有效率的团队通常会在达成共识之前就不同观点进行生动的讨论。观点分歧可能意味着尚未解决的争论，或者可能意味着团队智慧和最终共识。差别是一个建设良好的团队。